铁路人看改革：铁路是“跨越”还是倒退？！

铁路人看改革：铁路是“跨越”还是倒退？！
热闹一时的“撤分局并站段”终于在世人瞩目下暂时告一段落了。据说，这是实现铁路“跨越式”发展的重大举措，必将对中国铁路发展产生深远影响。那么，实际情况又如何呢？通过对铁路一线的调查，一些来自基层的声音不能不发人深省。许多现象表明，这个“大动作”带来的不是“跨越”而是倒退！  

其一：责任下移，权力上浮，违背客观规律。  

无论是我们整个国家的改革或是国有大型垄断性企业的改革，其中一个成功的经验就是放权，因为只有放权，才能够使基层减少束缚，放开手脚按实际情况开展工作，才能调动基层的积极性，激发创造性。从农村的“家庭联产承包责任制”，到电信业的股份制改造，再到商业化银行的打造，无不证明了这一点。但是，铁路这次撤并恰恰是收权。第一，过去几十年，分局一直是一个与地方联系密切、与一线站段贴近的实体，铁路局更多地扮演的是协调者的角色――对内联接铁道部与分局；对外为大区（省际）经济协作平衡运能。可以说，路局对站段是缺乏了解的。奇怪的是，被裁撤的偏偏是具有实体身份、掌握实际情况、能发挥实干作用的分局。原分局的权力，被悉数收入路局囊中。第二，以“主副分离”为由，将原隶属于各站段的多元企业剥离，成立“多元集团”直属铁路局，主副业之间原有的互动性被人为截断，效率、效益、质量大幅下降。第三，越级管理中间站干部，导致了中间站班子配备的盲目性、随意性，尤其是在路局对站段班子的了解和驾驭还存在很大漏洞的情况下，越过站段管到中间站，无论是对队伍建设还是生产组织，已经带来了严重后果。据笔者了解，某局一个段管的二等站，由于被盲目调整班子，在半年之内，就从“铁道部安全优质中间站”坠落为需要重点帮教整改的后进站。由于安全、路风问题不断，四名站领导有三人连续两次被记过，其中一人被撤职。三名车间主任有两人被撤职，另有一名安全员被撤职。时至今日，连年度分配考核办法都未出台。第四，通过工资清算基数的不合理调整，冲销各站段原有积累（实际上是职工的工资积累），将部、局两级的工资成本压力，转嫁到一线站段和员工身上。某局下达的年度清算基数，就是一个大红盘子，很多站段的工资缺口在百万以上，按全段一千人计算的话，即使完成了年度任务而没有相当大的超额，全段员工也整整有一个月不能发工资。第五，采购（基建）权集中上移，稍大的支出，哪怕是生产急需，站段也无权做主。站台搭个雨棚，都要路局批。有些铁路局，连今年的防暑降温用品都是统一购买发放的。  

其二：布局松散，层次混乱，导致鞭长莫及。  

铁路局距离最远的站段上千公里；段机关距最远的站数百公里，有些段的辖区涉及几条不同方向线路，段内巡查还要转车。合并后的站段，机关定员并未增大，而工作量是原来两三个站段的，于是管理很难到位，这是“松”；  
由于站段合并，干部来自不同的单位，犹如两个再婚者各自带来的儿女，自然形成各自的利益集团，于是矛盾丛生成为正常，形成了很大内耗。这且不说。不少干部由于家在过去单位所在地一时不可能搬迁，每周要来回跑，不可能集中精力干工作却是不得不说的。某站干部来自异地，基本上是周五回家，周一回站，一周七天有四天不在岗，这是“散”。  
前面说过，铁路局不仅悉数接收了分局的权力，同时又大包大揽越过站段抓人、财、物，致使站段有责无权，无法有效实施管理，责、权、利脱勾，责任制不明，这是“混”；  
　　由于权力的高度集中，条条管理，生产一线无相应的有权威的综合协调机构，于是各自为政，互不买账，在最需要合力的基层，却最形不成合力：一些地方已经到了电灯坏了无人换，垃圾成山无人管的程度。某局一段管二等站的家属区，成了黄、赌、毒窝。基本的生产设施无法正常运转；基本的生活环境不能保证整洁安全，这又岂是一个“乱”字了得！  

其三：“唯文凭论”，“唯级别论”，造成劣胜优汰。  
深圳是我国改革的最前沿，早在几年前，深圳就从“学历至上”的误区走了出来，提出了“头年看文凭，二年看水平，三年看成果”的务实的人才观。  
那么，以“跨越”为标志的铁路改革在用人问题上是如何运作的呢？一方面是大量干部因年龄、学历不“达标”而被闲置，另一方面是从所谓“八二年以来全日制本科毕业生”（简称“八二本”）中选拔人员补入各级班子。  
说来也怪：为什么非要全日制？又为什么非要“八二本”？无论是国内政策还是与国际接轨，没有任何一个国家否认全日制以外的教育，也没有任何一个国家认为正规的院校教育是一劳永逸的。再说，“八一本”不是多一年工作经验？“八三本”不是多一份青春活力吗？为什么偏偏就盯住了“八二“呢？显而易见，这是典型的“形而上”。  
于是，便有了培养了近三十年的公认优秀的段党委书记因为只是高中学历被降为中间站长的；便有了培养了十多年的在经营管理上颇有建树的年轻副段长因为只是大专学历而被洗出领导班子的；便有了出身分局机关管理水平不足的副段长因为拥有“八二本”而稳坐钓鱼台的；更有因为拥有ＸＸ学位能够使段班子达到“八二本以上学历不少于两名”的标准而破格提拔的！  
另一个与改革背道而驰的是“干部级别”。进入九十年代以来，就开始了干部能上能下的宣传和实践，取消了干部级别。《任命书》改为〈〈聘任书〉〉，行文格式是：聘任ＸＸＸ同志为ＸＸＸ职务，月支岗位工资ＸＸＸ元。但分局撤销后，路局对所管干部又使用的是〈〈任命书〉〉，行文格式是：任命ＸＸＸ同志为ＸＸＸ职务，ＸＸ级。一纸文书，就抹杀了十多年的改革探索，也抹杀了上万干部的工作经历，更挫伤了一线管理队伍的积极性！正是在这种背景下，一些三等以上车站的班子被强行调整，甚至于不征求站段意见，就以职级较高而政治素质、管理经验不足的人员取代原有班子，结果不仅把一些很好的站给带入混乱，更是给干部队伍的思想造成了混乱。  

其四：草率撤并，资源闲置，诱发巨大浪费。  

站段撤并，至少是“合三为一”。也就是说，起码每三家单位中有两家的办公楼等设施被空闲，目前，路局既不允许出租，又不允许出卖，按每栋楼一百万算，仅此一项全路闲置资源保守地估计就在十亿元以上。这是物质资源的浪费。  
由于每个站段机关至少有一半人家居外地，无端增加了通勤人员，特别是周五到周一，各次车上填满了往返的干部，往往还要安排卧铺甚至软包，这些人在车上呼朋唤友、喝酒打牌，引得旅客侧目。不仅增加了乘务人员的工作难度，损害了铁路的服务形象，同时还浪费了大量宝贵的运能资源。  
按照铁道部公布的数字，裁撤分局减少了两万名干部。这些人除了路局上移一部分、站段下放一部分、副业分流一部分外，大多数留在了以原分局为骨架的“办事处”，最保守的估算应在六千人以上。这六千人，大都是具有专业知识和丰富经验的年富力强的骨干力量，现在只能被挂起来。同时被挂起来的还有站段撤并后被从领导班子中洗出来的富余人员，这支队伍的数字可能会更大！这是巨大的人力资源浪费。而为了使他们不至于生出事端，对这些人员采取的是“以高薪买稳定”策略，特别是原分局机关月人均收入在四千元以上，而一线职工人均月收入只有不到两千元，实现一个安全百日人均才奖励一百元。这又造成了资金浪费，还激化了干群矛盾。  
综上所述，铁路的这一轮改革很难说是成功的，更谈不上“跨越”，在很多方面倒退的痕迹更凸显。之所以如此，归根到底在于改革的设计者、组织者是攥着既得利益而又不愿舍弃的铁道部。早有经济学家指出，国有垄断行业的改革只有在利益集团之外的部门设计下才可能取得成效。  
哪么，究竟怎样的改革思路更切合铁路发展实际呢？笔者以为：最根本的一点还是“政企分开”。概括地说，就是：政企分开，上小下大，收缩战线，综合混编，责权下移，放手经营。  

　铁路的行业管理、行政管理和经营管理机构应设计为三层――  

最高层：  
　　１、将与运输经营和行车指挥有关的部门从铁道部剥离出来，组建“中华铁路运输总公司”；  
　　２、工程系统整合为“中华铁道工程总公司”；  
　　３、铁道部做为中央GOV对铁路企业的行业管理部门，负责政策性指导和安全管理；  
　　４、其他有关单位根据实际需要整合。　　  
　　中间层：  
　　１、运输口－－以省为基准单位设立子公司；  
　　２、工程口－－设立工程公司。  
　　基础层：  
　　１、机务、客运、供水供电等需要集中管理或专业管理的单位，做为省级子公司的直属段（或公司）予以保留；  
　　２、收缩段级所辖里程，以三百公里为界，将车务、工务、电务、车辆、物业等单位集中整合，打破条条管理的惯性思路，综合整编，创设铁路运输公司；  
　　３、三等以上车站，将工务、电务、物业等（领）工区做为车间进行统一管理，并做为中心站管理一百公里以内的小站，以站区与中心站的管理模式，提高一线的综合战斗力，解决效率问题。  
本文观点仅为抛砖引玉，不做抬杠之用。愿与各路关心铁路改革的朋友交流。

不是倒退，他们说这是大跃进。